21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者 吳抒穎 深圳報(bào)道

尋路房地產(chǎn)“新發(fā)展模式”系列報(bào)道之七

當(dāng)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域行至轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開發(fā)商布局新的領(lǐng)域?qū)ひ挕暗诙鲩L曲線”，是生存所迫下的現(xiàn)實(shí)需求。這樣的探索過去幾年時(shí)而有之，模式與方式各自有別，它們當(dāng)然未必都是成功的，但在我們討論新發(fā)展模式的框架之中，先行者的發(fā)展軌跡值得回溯。

2014年，萬科預(yù)判房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“白銀時(shí)代”以后，這家龍頭房企在不動產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域以外的探索正式拉開序幕。彼時(shí)萬科的嘗試尚在混沌期，“八爪魚”戰(zhàn)略往外鋪開，面對的是不確定性劇增的未來。

大約在三年后的2017年，采筑宣告成立，這是由萬科聯(lián)合晉承鼎盛等創(chuàng)始發(fā)起的第三方B2B建材采購交易平臺。它嘗試建立提供標(biāo)準(zhǔn)制定、聯(lián)合招標(biāo)、質(zhì)量檢測等社會化服務(wù)的地產(chǎn)供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展新模式，也代表萬科向房地產(chǎn)行業(yè)上下游供應(yīng)鏈發(fā)起進(jìn)軍。

五年后的現(xiàn)在，在房地產(chǎn)行業(yè)宣告進(jìn)入縮表期之際，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者專訪了采筑創(chuàng)始合伙人及總經(jīng)理都軍，他有通信行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)的雙重背景，這樣的碰撞恰好在采筑得到了交匯——采筑作為電商平臺，是傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一種嘗試。

我們的話題也聚焦于此。采筑的商業(yè)邏輯和商業(yè)模式對行業(yè)是否具有啟發(fā)性意義，以及它如何順應(yīng)形勢主動求變的嘗試。畢竟，依附于房地產(chǎn)而生的它，要跳出漸行漸淡的行業(yè)，知難而行也不易。

跳出舒適區(qū)

從萬科的體系出來以后，采筑要獨(dú)立發(fā)展，自然要解決商業(yè)邏輯和商業(yè)模式的問題。

房地產(chǎn)招采這一領(lǐng)域的平臺化運(yùn)作，在采筑之前也并非沒有玩家，且它們所倚靠的資源和股東也實(shí)力雄厚。例如，中建旗下的云筑集采、中能建下屬的能建電商、中海的領(lǐng)潮供應(yīng)鏈平臺等。

采筑雖有萬科的扶持，但與一眾央企對比，它勢必要找到更靈活的方式才能凸顯它的差異化之路。都軍說，采筑誕生也是因?yàn)橛邢闰?qū)企業(yè)做一些打底，再從中汲取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，復(fù)盤哪些問題沒有解決，再進(jìn)行總結(jié)和提煉，從而形成自己的商業(yè)模式。

這是一個(gè)所有背靠大樹創(chuàng)業(yè)的企業(yè)應(yīng)該反思的問題——在原有的平臺已經(jīng)足夠強(qiáng)大的背景下，如若不跳出舒適區(qū)，反而是一種桎梏。因?yàn)椋诖笃脚_的護(hù)蔭下，始終是甲方，你要以服務(wù)的心態(tài)去面對客戶，卻很難。

都軍說，他關(guān)注到一個(gè)地方是，許多做聯(lián)合招采的公司并沒有脫離原來的體系。很多時(shí)候是在原來的公司里掛名拿工資拿獎金，然后為了做聯(lián)合招標(biāo)大家湊到了一起。招標(biāo)結(jié)束了，再各自回去拿自己工作公司的工資和獎金?！八莻€(gè)組織，而不是獨(dú)立核算的公司。”

所以，這是采筑一開始最基本的商業(yè)出發(fā)點(diǎn)。

都軍說，要認(rèn)識到，老板是老板，客戶是客戶，不要有嘗試著沒服務(wù)好客戶，回家還有人給我發(fā)工資的心態(tài)。采筑的第一步是要先跳出萬科獨(dú)立出來，逼迫自己走出舒適區(qū)，建立自己的核心能力，不指望誰能兜底。“商業(yè)就這么簡單，如果還是依靠原來公司，怎么會有動力去給別人干活？”

解決了底層的商業(yè)邏輯，采筑規(guī)劃的商業(yè)模式是，通過與供應(yīng)商的鏈接，以低成本吸引包括開發(fā)商、政府等在內(nèi)的客戶，通過撮合交易賺取服務(wù)費(fèi)，而不是“賺差價(jià)”，而采筑未來預(yù)期的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn)，主要是依托1%的交易服務(wù)費(fèi)。

這是平臺型企業(yè)的基本發(fā)展邏輯，但一個(gè)不可回避的地方在于，別人為什么要通過采筑進(jìn)行大宗交易呢？這個(gè)問題的答案，關(guān)乎采筑的生存空間。

都軍說，首先是在不降低品質(zhì)的情況下，降低工程成本，采筑不少產(chǎn)品的價(jià)格比行業(yè)低了10%-15%；其次是給客戶提供管生管養(yǎng)的服務(wù)?！肮苌奔凑袠?biāo)能省錢，“管養(yǎng)”就是保證從下單到到項(xiàng)目交付過程中的所有問題都擔(dān)當(dāng)、敢兜底，包括協(xié)調(diào)、交貨、質(zhì)量、現(xiàn)場、服務(wù)等。

“我覺得這兩點(diǎn)就是到今天為止，也不是誰能解決得了的問題?！倍架娬J(rèn)為，這兩點(diǎn)也是采筑意欲做到的核心競爭力，如果是加錢得來的服務(wù)，那不是優(yōu)勢是劣勢，最核心的優(yōu)勢就是能幫客戶省多少錢。

“因?yàn)樵陂_始之初我們就確定以服務(wù)為目標(biāo)，短期不以盈利為目的。要是以盈利為目的這事就注定做不成，因?yàn)橐嵌唐诰湍苡?，就代表客戶要多花錢?！倍架姀?qiáng)調(diào)。

活下去的“冠軍”

如上所述，采筑的生態(tài)布局，已經(jīng)無限接近于我們所熟知的電商平臺巨頭。所不同的只是，采筑布局的是細(xì)分垂直賽道，但底層的商業(yè)模式并無根本分野。

都軍并不避諱采筑的模式是一種“復(fù)制”，他甚至直言，“復(fù)制就是創(chuàng)新”，別的行業(yè)做成的事，如果自己能夠?qū)W能夠借鑒，也可以是成功的案例，這是站在巨人肩膀上的成長路徑，另辟蹊徑的想法，從來沒這么想過。

一個(gè)值得思考的問題是，房地產(chǎn)行業(yè)步入下行通道是共識，采筑在這種環(huán)境下，脫離行業(yè)的基本面走出一條向上的曲線，并不現(xiàn)實(shí)。

但都軍似乎不這么認(rèn)為。都軍說，在管理紅利時(shí)代來臨，“少花錢多辦事”是所有人的需求。過去大家不需要關(guān)注成本，想賣多少就能賣多少。但現(xiàn)在無論是開發(fā)商還是政府采購，大家都更關(guān)注“省錢”以及服務(wù)能不能解決問題。

他說，行業(yè)下行，黑鐵時(shí)代到來。當(dāng)客戶不掙錢的時(shí)候，采筑的需求是增長的。當(dāng)客戶掙錢的時(shí)候，采筑卻不一定有足夠的存在價(jià)值。因?yàn)?，采筑抓住了客戶的這一訴求，在不降低品質(zhì)的前提下，優(yōu)化采購成本。“

一組可以說明采筑的發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)是，過去的1~4月，采筑的GMV（線上成交金額）同比增長45.5%，與之相比，百強(qiáng)房企的銷售額同比下降了50.2%。

坦率而言，采筑的打法就是互聯(lián)網(wǎng)的“跑馬圈地”式發(fā)展，通過生態(tài)的孵化，慢慢做大。

都軍說，采筑希望在只賺取1%服務(wù)費(fèi)的模式上盡可能地做大交易，鏈接更多協(xié)同生態(tài)。“采筑現(xiàn)在做的是生態(tài)的生意，交易是一個(gè)基礎(chǔ)和核心業(yè)務(wù)，但越是核心的業(yè)務(wù)越不是掙錢的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)是建立客戶生態(tài)。”

而如果以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的視角衡量，注定采筑要遵循互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的7:2:1法則，如果不是第一，它就可能一無所有。所以這是都軍未來的攻克的地方，他說，要努力成為第一、冠軍才能活下去。

“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跟房地產(chǎn)這種分散性行業(yè)不同，就是只有冠軍沒有亞軍，第一和第二就可能是一個(gè)天上一個(gè)地的區(qū)別，不是冠軍就可能會被淘汰，所以采筑現(xiàn)在的目標(biāo)就是要打造‘冠軍生態(tài)’?！倍架姳硎尽?/p>

采筑這種平臺模式就決定了采筑要獲得更大的發(fā)展前景一是必須提高市占率，擴(kuò)大交易基數(shù)和客戶，二是要搭建好平臺，然后盡可能地衍生出更多的發(fā)展生態(tài)，誕生豐富的增值服務(wù)。當(dāng)采筑能夠完成這一切證明自己，房企向上下游延伸的商業(yè)新模式，就是能夠被期許的；而未來的更多可能，也將水到渠成、可以復(fù)制的。