庫(kù)迪咖啡進(jìn)入狂奔狀態(tài)。

5月11日，庫(kù)迪咖啡首席策略官李穎波透露，截至當(dāng)日，該品牌門店已經(jīng)超過(guò)2500家，預(yù)計(jì)7月底，門店總數(shù)將達(dá)5000家。

同一天，該公司開啟“夏日冰飲季、天天9.9”營(yíng)銷活動(dòng)，活動(dòng)覆蓋全部門店，有效期至7月30日。

值得注意的是，庫(kù)迪狂奔動(dòng)力之一來(lái)自于其采用聯(lián)營(yíng)模式。據(jù)李穎波向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者介紹，聯(lián)營(yíng)模式不同于市面上的加盟或者是直營(yíng)模式。一方面，該模式不收取包括加盟費(fèi)或品牌使用費(fèi)在內(nèi)的固定費(fèi)用，與聯(lián)營(yíng)商采用利潤(rùn)分成形式。同時(shí)，庫(kù)迪還設(shè)定了設(shè)備回收的機(jī)制，當(dāng)聯(lián)營(yíng)商退出的時(shí)候，設(shè)備可折舊回收。此外，庫(kù)迪與聯(lián)營(yíng)商合作期限為終身制。“核心指標(biāo)是聯(lián)營(yíng)商盈利。”他強(qiáng)調(diào)。

庫(kù)迪另一大動(dòng)力則來(lái)自盈利空間。據(jù)李穎波透露，一杯咖啡成本主要包括原材料、房租、人工、水電雜費(fèi)。而庫(kù)迪的原材料也就是咖啡豆為100%阿拉比卡品種，產(chǎn)區(qū)包括埃塞、巴西、危地馬拉、中國(guó)云南等，都是獲得IIAC金獎(jiǎng)的咖啡豆，規(guī)模化單杯的成本大概在2-2.5元之間；如果再加上牛奶或者其他風(fēng)味創(chuàng)新原料，以及外包裝，成本會(huì)達(dá)到5.5元左右。

在房租層面，庫(kù)迪團(tuán)隊(duì)積累的經(jīng)驗(yàn)是大店向小店迭代，所以房租的單位成本如果以日均400杯來(lái)算的話，大概在1.22元-1.25元左右；人力成本上，機(jī)器取代了部分人力，會(huì)將人工成本控制在2元左右，然后再加上水電雜費(fèi)大概在0.2元。由此，他得出結(jié)論，一杯咖啡的成本不會(huì)超過(guò)9塊錢。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，在4月中旬，瑞幸平均單價(jià)為19.2元(平均訂單包含1.4個(gè)商品左右，單杯14-15元)，Tims在33-35元之間，星巴克為39.31元，庫(kù)迪咖啡為11.58元。

事實(shí)上，庫(kù)迪快速擴(kuò)張最核心動(dòng)力，還是來(lái)自咖啡賽道的蓬勃需求。

該品類具有成癮性、功能性及社交屬性，用戶黏性明顯高于其他飲品。據(jù)Deloitte數(shù)據(jù)，目前中國(guó)人均咖啡攝入量?jī)H為9杯/年，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家200杯以上/年的水平。預(yù)計(jì)未來(lái)咖啡消費(fèi)下沉市場(chǎng)需求將逐步打開，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模有望在2024年超過(guò)1900億元，預(yù)計(jì)2021-2024年CAGR可達(dá)21.6%。

而對(duì)庫(kù)迪來(lái)說(shuō)，其重要背書來(lái)自歷史經(jīng)驗(yàn)。

該公司官網(wǎng)提到，庫(kù)迪咖啡由瑞幸咖啡創(chuàng)始人、前CEO錢治亞率原核心團(tuán)隊(duì)打造。總部位于北京，注冊(cè)資金2億美元。

目前，陸正耀任庫(kù)迪咖啡戰(zhàn)略委員會(huì)主席，錢治亞任董事長(zhǎng)兼CEO。另?yè)?jù)了解，在庫(kù)迪核心團(tuán)隊(duì)中，有50%來(lái)自原瑞幸團(tuán)隊(duì)。陸正耀對(duì)日常經(jīng)營(yíng)涉及不多，主要是戰(zhàn)略層面的討論。關(guān)于融資、日常管理仍是錢治亞主要負(fù)責(zé)。

圖片來(lái)源：視覺中國(guó)

聯(lián)營(yíng)模式對(duì)庫(kù)迪咖啡意味著什么，該公司又將走向何方？在發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者與李穎波，相約對(duì)話。

《21世紀(jì)》：之前創(chuàng)業(yè)時(shí)（瑞幸咖啡階段），先采用了大規(guī)模直營(yíng)模式，再向加盟商開放。為何庫(kù)迪咖啡直接跳過(guò)了直營(yíng)階段？

李穎波：現(xiàn)在開店速度還是比較快的，這里面有幾個(gè)比較大的原因。第一，團(tuán)隊(duì)對(duì)于咖啡行業(yè)比較熟悉；第二，我們?cè)谡麄€(gè)運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、供應(yīng)鏈等經(jīng)驗(yàn)上，已經(jīng)積累好幾年經(jīng)驗(yàn)；第三，整個(gè)技術(shù)系統(tǒng)賦能；第四，最重要就是模式上優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谇耙粋€(gè)品牌的時(shí)候，成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)自于模式上的創(chuàng)新，從大店到小店，這讓成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的一個(gè)變化。這次我們最可取的就是在體制上的創(chuàng)新，推出聯(lián)營(yíng)模式。

聯(lián)營(yíng)模式不同于市面上的加盟或者是直營(yíng)模式。它不收取包括像加盟費(fèi)或者品牌使用費(fèi)（在內(nèi)的）固定費(fèi)用。我們跟聯(lián)營(yíng)商合作的方式，為利潤(rùn)分成形式。賺的越多，我們分成就會(huì)越多，這是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一個(gè)最核心內(nèi)容。我們還設(shè)定了設(shè)備回收機(jī)制。除此之外，合作期限也是終身制，如果聯(lián)營(yíng)商的點(diǎn)位是可以長(zhǎng)期或終身使用的，我們合作也可以一直存續(xù)，這也某種程度上可以打消聯(lián)營(yíng)商的顧慮。

現(xiàn)在直營(yíng)店都是樣板店，聯(lián)營(yíng)模式還有一個(gè)很重要的就是托管模式。從風(fēng)險(xiǎn)，從開店的門檻到運(yùn)營(yíng)的門檻，以及到合作關(guān)系存續(xù)的時(shí)間，我們?cè)谶@一整套模式設(shè)計(jì)上都是讓聯(lián)營(yíng)商可以很放心很大膽的來(lái)進(jìn)入嘗試這個(gè)行業(yè)，這也是為什么我們現(xiàn)在門店數(shù)能夠在半年的時(shí)間之內(nèi)就達(dá)到如此規(guī)模的主要原因。

《21世紀(jì)》：與聯(lián)營(yíng)商如何結(jié)算，原材料是否存在利潤(rùn)空間？

李穎波：我們跟聯(lián)營(yíng)商的合作方式是來(lái)自于利潤(rùn)分成。原材料都是正常的（價(jià)格）通過(guò)公司來(lái)采購(gòu)。

我們的利潤(rùn)主要來(lái)自于聯(lián)營(yíng)商毛利的抽成。具體比例是有階梯度的，只有他們毛利高的狀況下，抽成比例才會(huì)高。背后邏輯就是，風(fēng)險(xiǎn)我們共擔(dān)，然后當(dāng)你越賺錢的時(shí)候我越賺越多，但你不賺錢的時(shí)候我也不賺錢。

《21世紀(jì)》：如此模式下，聯(lián)營(yíng)商是否存在做低毛利動(dòng)機(jī)？

李穎波：整個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)及門店的管理都是由一個(gè)技術(shù)化的平臺(tái)去完成的，所以，基本上都是透明公開的。第二，我們的聯(lián)營(yíng)商很多都是市場(chǎng)上最有經(jīng)驗(yàn)的一批經(jīng)營(yíng)者。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，原材料到底是貴還是不貴，他們會(huì)有自己的判斷的。

從整個(gè)成本結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，在整體設(shè)計(jì)里面已經(jīng)保留了合理的利潤(rùn)。聯(lián)營(yíng)商這么快的速度進(jìn)入到我們這個(gè)體系就是證明。

《21世紀(jì)》：庫(kù)迪咖啡整體供應(yīng)鏈成本如何控制？

李穎波：我們?cè)谧龅谝话偌业甑臅r(shí)候，整個(gè)供應(yīng)鏈的規(guī)模成本就是三五千家店的規(guī)模成本。在這個(gè)部分，從一開始就是跑在最前面的。所以在規(guī)模化成本上，我們有天生優(yōu)勢(shì)。從整個(gè)團(tuán)隊(duì)的背景，在供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、管理等方面，我們肯定不是一個(gè)籍籍無(wú)名之輩進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)來(lái)的。

第二個(gè)，在整個(gè)成本鏈條里面，透過(guò)技術(shù)平臺(tái)，我們會(huì)有精細(xì)化操作，這也是控制成本的巨大空間。

《21世紀(jì)》：門店數(shù)計(jì)劃從近期的2500家擴(kuò)張至7月的5000家，如此大需求供應(yīng)鏈如何保持穩(wěn)定？

李穎波：我們?cè)谝婚_始的時(shí)候就已經(jīng)預(yù)料到這樣的一個(gè)增長(zhǎng)趨勢(shì)，所以做好了一整年規(guī)劃，每一個(gè)月我們都會(huì)做相應(yīng)調(diào)整。目前整體供應(yīng)鏈需求都踩在我們當(dāng)初規(guī)劃的范圍之內(nèi)。

《21世紀(jì)》：供應(yīng)鏈到底做了哪些規(guī)劃？

李穎波：涵蓋了包括期貨、產(chǎn)能、排單分配。各個(gè)供應(yīng)商之間，怎么樣最有效率地把產(chǎn)能釋放到每一個(gè)門店去，而不會(huì)因此而卡殼。所以其實(shí)從期貨到產(chǎn)能到分配整個(gè)環(huán)節(jié)上面，都已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

《21世紀(jì)》：此次“天天9.9”營(yíng)銷活動(dòng)，成本在總部與聯(lián)營(yíng)商間如何分配？

李穎波：只要門店超過(guò)400杯的時(shí)候，整個(gè)盈利能力就會(huì)比現(xiàn)在測(cè)算數(shù)據(jù)還會(huì)再高，聯(lián)營(yíng)商不會(huì)虧本。（相關(guān)活動(dòng)產(chǎn)品）我們現(xiàn)在給聯(lián)營(yíng)商單杯給到9.5-10塊的補(bǔ)貼（有2家及以上門店的聯(lián)營(yíng)商補(bǔ)貼到10元/杯，1家的補(bǔ)貼到9.5元/杯）。

《21世紀(jì)》：系統(tǒng)如此透明情況下，如何發(fā)揮聯(lián)營(yíng)商積極性？

李穎波：很多聯(lián)營(yíng)商其實(shí)都是有當(dāng)?shù)刭Y源的，比如能拿到很好的位置，跟當(dāng)?shù)氐奈飿I(yè)關(guān)系很好，可以從物業(yè)那邊拿到更多免費(fèi)廣告資源，同時(shí)總部也會(huì)提供更多幫助。

所以聯(lián)營(yíng)商在這個(gè)部分會(huì)有非常多的額外能動(dòng)性跟額外能力，去把整個(gè)營(yíng)銷動(dòng)作更加深化，這樣也會(huì)帶給他們門店更多收入。

所謂他的主觀能動(dòng)性，就會(huì)跟他營(yíng)銷成本和利潤(rùn)相關(guān)。他們其實(shí)有非常多的方式和動(dòng)力去拉動(dòng)門店銷量和盈利。

《21世紀(jì)》：對(duì)于門店規(guī)模，有沒有更遠(yuǎn)期規(guī)劃？

李穎波：對(duì)今年年底的數(shù)量沒有一個(gè)具體規(guī)劃，因?yàn)殚_店數(shù)量并不是我們的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)是這些開出來(lái)的店到底能不能賺錢，能賺多少錢，這件事情是最重要的。

到目前為止，聯(lián)營(yíng)商反饋是非常熱烈的，他們已經(jīng)提交了超過(guò)1萬(wàn)個(gè)選址，但是因?yàn)閺纳饪紤]，我們?cè)谶x址上面是非常嚴(yán)格的。我們希望每家店都是能夠賺錢的，到現(xiàn)在為止，審核通過(guò)的也就是這幾千家店。

《21世紀(jì)》：目前聯(lián)營(yíng)商的盈利周期大概是多久？

李穎波：在4月份的時(shí)候，我們有一個(gè)現(xiàn)金流的算法，聯(lián)營(yíng)商賬戶里面4月份的錢，4月末的金額扣掉4月初的，加上本月他自該賬戶內(nèi)提現(xiàn)的金額，這里面再扣掉房租、人工的成本跟原材料成本，這三項(xiàng)全部扣完之后，正向現(xiàn)金流為正的門店數(shù)，統(tǒng)計(jì)口徑是滿一個(gè)月的門店，總共這些門店里面，現(xiàn)金流為正的比例是84%。這些滿一個(gè)月營(yíng)業(yè)期的門店，月均提現(xiàn)額有接近3萬(wàn)元人民幣。

《21世紀(jì)》：你提到的市場(chǎng)分為三類，一線超一線、二三線、四五線城市，目前三類市場(chǎng)占比是怎樣的？

李穎波：聯(lián)營(yíng)商整體的都是齊頭并進(jìn)。因?yàn)樵谶x址上面都是按照盈利能力一視同仁的，基本上我們現(xiàn)在1/3、1/3、1/3，它大致的分布是這樣子的。當(dāng)然，一二線城市的空間更廣闊，但是可能下沉城市的成本就更加的有競(jìng)爭(zhēng)力，所以其實(shí)他們各自有各自的優(yōu)勢(shì)所在。最后看核心指標(biāo)就是盈利能力。

《21世紀(jì)》：庫(kù)迪產(chǎn)品研發(fā)模式？

李穎波：我們產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)大概有三四十個(gè)人，為賽馬機(jī)制。參與賽馬機(jī)制的有我們自己內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)，也有專業(yè)的產(chǎn)研公司，相當(dāng)于顧問，有很多的產(chǎn)品開發(fā)公司。我們會(huì)用賽馬機(jī)制，把他們的產(chǎn)品跟營(yíng)銷結(jié)合一整套的方案。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，會(huì)透過(guò)消費(fèi)者測(cè)試，區(qū)域的灰度測(cè)試等這些方式，從里面找到消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，然后再推向市場(chǎng)上去。這個(gè)閉環(huán)就是它最大的特色，就是說(shuō)我們內(nèi)部是沒有一個(gè)所謂的產(chǎn)品上市決定的部門，所有的指標(biāo)都來(lái)自于消費(fèi)者體驗(yàn)和反饋。

《21世紀(jì)》：庫(kù)迪本質(zhì)上是一家什么樣的公司，最核心推動(dòng)力在哪里？

李穎波：這應(yīng)該從模式上來(lái)說(shuō)，為什么我們的核心指標(biāo)是聯(lián)營(yíng)商盈利，因?yàn)槲覀兊馁嶅X方式是利潤(rùn)分成，聯(lián)營(yíng)商不賺錢的話我們也就不賺錢，所以聯(lián)營(yíng)商門店的利潤(rùn)是我的核心指標(biāo)。

這就是我們最獨(dú)特的地方，在此基礎(chǔ)上，我們所有的商業(yè)行為，或者說(shuō)我們?cè)谧龅乃械墓ぷ鳎际且岄T店盈利能力能夠得到存續(xù)。